近兩年，世界一直被籠罩在疫情的陰影下，全球勞動力市場格局也在發(fā)生翻天覆地的變化。正如《經(jīng)濟學人》雜志曾提到，當今商界唯一重要的問題就是——“招聘失敗”。也就是說，在這唯一重要的問題上，如果不知道如何做或者做錯了，那么對于任何一家企業(yè)而言，都將面臨巨大的發(fā)展危機。
面對變化的市場環(huán)境，企業(yè)的招聘管理究竟發(fā)生了怎樣的轉變？作為企業(yè)的HR又該如何充分應對這些轉變？用友網(wǎng)絡科技股份有限公司副總裁石磊女士就此梳理出了一條清晰的企業(yè)招聘管理進階之路，從渠道、角色、策略三重維度，給出了她的答案。
不同于以往的人才市場狀況，現(xiàn)如今，在市場競爭日益加劇、人口紅利消失、「新新人類」涌入職場等種種因素下，企業(yè)招聘的風向似乎也“變”了。石磊說道：“企業(yè)的角色、定位與候選人的位置已經(jīng)發(fā)生了轉變，過去是候選人去申請企業(yè)，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到我們應該放低姿態(tài)去申請候選人。”
那么，企業(yè)究竟該怎樣「以人才為中心」進行招聘呢？石磊通過一張從觸達到培育再到轉化的候選人旅程圖，分析出了新時代下招聘要點。
在這一旅程上，候選人會經(jīng)歷認知、產(chǎn)生興趣、考慮、到最終行動幾個環(huán)節(jié)，企業(yè)應該圍繞候選人這一系列心理過程采取相應的行動。比如：“去人才常去的地方觸達候選人”、“用人才愛看的內(nèi)容使之產(chǎn)生興趣”、“用人才喜歡的方式與ta溝通”來激發(fā)候選人考慮，最后，如果候選人進入應聘流程，還要“以人才的視角提升用戶體驗”。
石磊強調(diào)，整個招聘旅程中非常重要的一點就是“候選人體驗”，它包括求職者與企業(yè)的每一個接觸點，從了解公司、投遞簡歷、面試、收到offer或被拒絕，到最終入職的整個過程。一次好的候選人體驗，不僅能保障候選人順利入職，也將幫助企業(yè)塑造卓越的雇主品牌形象。
同時，石磊也提出，在「以人為中心」的招聘旅程背后有兩層邏輯。
一是「人」作為招聘的對象，也是所有招聘工作的目的，我們要圍繞「目標」展開行動；
二是在如今這樣的社交時代，「人」也是非常重要的招聘“途徑”。
前有小紅書口碑營銷成就爆款，后有拼多多拉人砍價拉新裂變，人這一渠道產(chǎn)生的價值遠超想象。同樣，在招聘中，合理運用人這一渠道往往可以使招聘工作事半功倍。
“做招聘要以人為渠，人人都是伯樂?！?/strong>石磊指出，“如今有許多企業(yè)都在做內(nèi)推、甚至外推，但我們發(fā)現(xiàn)，在不同企業(yè)推廣的效果是大相徑庭的，這里面的核心差異就在于如何運營。”
石磊認為，企業(yè)要做好人脈運營，首先要將企業(yè)高層領導囊括進來，他們不僅能給員工做表率，還可以直達高端人脈；其次，如果企業(yè)致力于長期運營人脈招聘，那么可以設置專門的運營人員或崗位去做長期、深度的運營；第三，企業(yè)要有具體、公開、及時的激勵方案，根據(jù)崗位的難度和緊急度設置獎勵機制。同時，搭配一些儀式感和精神激勵，將更有利于形成長期的內(nèi)推文化；最后，雇主品牌的建設是人脈運營的底座，只有建立好自身的品牌，讓員工認可，他們才愿意為企業(yè)背書，推薦更多身邊的朋友加入。
在以往的認知中，招聘似乎只是HR部門的工作任務，其他業(yè)務部門習慣于將招聘需求傳達給HR部門，坐等新人入職。一旦中途出現(xiàn)需求不清晰、溝通不及時、時間難協(xié)調(diào)等問題，造成招聘進程的延誤，多半會被認為是HR的“工作失職”。
石磊坦言，隨著人才類別和職位類別的多樣化、個性化，HR通過單打獨斗的模式，已經(jīng)很難精準覆蓋所有的招聘任務。因此，越來越多的企業(yè)將招聘的第一責任人設為業(yè)務部門，而HR則致力于提供專業(yè)的賦能和招聘體系設計，打造人人都是招聘官的新型組織形態(tài)。
這其中，HR需要做的就是“賦能”。賦能最核心的并不是教業(yè)務部門如何招聘，而是最大化地調(diào)動主觀能動性，給予身份上的認同。
具體在落地策略上，石磊給出了如下建議：“首先，要理念先行。意識決定行動，要讓老大和部門領導真心認可和接受。第二步，請老板直接參與設計與管理，把它變成真正的「一把手工程」。”
石磊談及自己的一次親身經(jīng)歷，“有一次，公司的董事長親自帶頭組織會議，聽取各部門關于年度編制的想法，然后每月定期復盤完成進展，從此，業(yè)務部門的leader都非常重視招聘，也會主動到各種社交渠道，利用自己的人脈關系來找人?！?/p>
有了理念，有了高層參與，第三步就需要HR圍繞目標制定和設計相關制度、流程、平臺。比如有的公司會把候選人的推薦指標添加到業(yè)務經(jīng)理考核的KPI中，通過制度的形式明確責任、激發(fā)業(yè)務經(jīng)理的能動性。如此一來，整個策略會經(jīng)歷一個先遵守，再認同，再內(nèi)化的過程，真正實現(xiàn)HR的“賦能”使命。
作為國內(nèi)首家招聘管理系統(tǒng)廠商，用友大易招聘云誕生之初的基礎價值就是為了簡化HR部門的事務性工作，節(jié)省人工成本。但降本不是終極目的，工具幫助HR釋放低價值工作的時間，是為了讓他們能處理高價值的工作。
于是，石磊提出了這樣一個問題：高價值的工作是什么？怎么能讓HR團隊完成從戰(zhàn)術支持到戰(zhàn)略決策的角色轉變？
“答案便是數(shù)據(jù)?！彼f道：“以數(shù)據(jù)為基礎的結構化思考和決策更為人信服，拿數(shù)據(jù)說話，愈加成為人力資源行業(yè)的共識。數(shù)字化工具讓HR 擁有了「向深處思考」的時間與數(shù)據(jù)支持，從而逐漸開始從“招聘工具人”的角色轉變?yōu)闃I(yè)務戰(zhàn)略伙伴，為組織發(fā)展、業(yè)務增長引領決策。”
石磊進一步分析道：“首先，從微觀層面，我們要關注招聘業(yè)務數(shù)據(jù)，這是對招聘團隊的直接管理。”比如在過程數(shù)據(jù)上，可以關注簡歷數(shù)、面試數(shù)、轉化率等，在結果數(shù)據(jù)上，關注達成率、渠道有效性、招聘質(zhì)量等，在成本數(shù)據(jù)上，則需要關注單位招聘成本、渠道成本和薪酬對標。
其次，“在中觀層面，需要關注運營數(shù)據(jù)，這涉及到招聘工作在整個組織內(nèi)的協(xié)同性，比如和業(yè)務部門之間配合的效率?！?/strong>舉例來說，不同環(huán)節(jié)對候選人的反饋時長影響候選人的轉化率。
而在宏觀上，“我們則要關注外部環(huán)境、關注行業(yè)變化，給企業(yè)提供更前沿的信息與趨勢?！?/strong>企業(yè)可以通過“內(nèi)外部人才畫像”來了解相同崗位求職者的勝任力、素質(zhì)、基本要求發(fā)生了什么變化等，最終實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的決策支持和引領。
一言蔽之，HR雖然不做具體業(yè)務，但他們所做的工作卻實實在在影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。因此，培養(yǎng)HR的數(shù)據(jù)解讀和分析能力，養(yǎng)成通過數(shù)據(jù)呈現(xiàn)工作成效的思維習慣，才能真正建立人力資源部門的企業(yè)戰(zhàn)略伙伴角色，從而進行更加卓越的戰(zhàn)略決策。
VUCA時代，改變一直在發(fā)生。企業(yè)只有擁抱變化，改變?nèi)瞬奴@取方式、拓展企業(yè)宣傳舞臺、更新溝通協(xié)作策略，才能跟上時代腳步，順應時代發(fā)展，甚至破局而上。正如石磊說：“如今，企業(yè)的招聘工作早已是戰(zhàn)略決策的重要一環(huán)，也越來越需要HR有高度和深度地進行思考和實踐探索。畢竟，解決好招聘問題，就解決好了一個企業(yè)‘最重要’的問題。”
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